Approfondimenti e Risorse - FocusingInsideOut

Chiamatemi con i miei veri nomi

Non dire che domani scomparirò, perché io arrivo sempre.

Guarda in profondità: io arrivo ogni secondo,

per essere un germoglio sul ramo a primavera;

per essere un minuscolo uccellino con le ali ancora fragili

 che impara a cantare nel suo nido;

per essere un bruco nel cuore di un fiore;

per essere un gioiello che si nasconde in una pietra.

Io arrivo sempre, per ridere e per piangere, per temere e per sperare.

Il ritmo del mio cuore è la nascita e la morte di tutto ciò che è vivo.

Io sono un insetto che muta la sua forma sulla superficie di un fiume.

E io sono l’uccello che, a primavera, arriva a mangiare l’insetto.

Io sono una rana che nuota felice nell’acqua chiara di uno stagno.

E io sono il serpente che, avvicinandosi in silenzio, divora la rana.

Sono un bambino in Uganda, tutto pelle e ossa,

le mie gambe esili come canne di bambù,

e io sono il mercante che vende armi mortali all’Uganda.

Io sono la bambina dodicenne profuga su una barca,

che si getta in mare dopo essere stata violentata da un pirata.

E io sono il pirata,

il mio cuore ancora incapace di vedere e di amare.

Io sono un membro del governo, con un grande potere a disposizione.

E io sono l’uomo che deve pagare il ‘debito di sangue’ alla mia gente,

morendo lentamente in un campo di lavori forzati.

La mia gioia è come la primavera,

così splendente da far sbocciare i fiori su tutti i sentieri della vita.

Il mio dolore è come un fiume in piena di lacrime,

così gonfio che riempie i quattro oceani.

Per favore, chiamatemi con i miei veri nomi,

cosicché io possa udire tutti i miei pianti e tutte le mie risa insieme.

Per favore, chiamatemi con i miei veri nomi,

 cosicché io mi possa svegliare,

cosicché la porta del mio cuore resti aperta,

la porta della compassione.

Thich Nath Hanh

 

 

Metodo del consenso

e Facilitazione dei processi decisionali

(di Roberto Tecchio – testo con licenza CC BY-SA)

 

Qualche definizione per iniziare…

Nell’enciclopedia Treccani on line, si legge: “Metodo del consenso. Processo decisionale all’interno di una collettività che prevede il raggiungimento di una posizione condivisa da tutti i partecipanti attraverso il confronto e la mediazione. Il metodo del c. si distingue in tal senso tanto dai metodi basati sul principio della maggioranza quanto da quelli basati sul principio di autorità.”

Wikipedia, che dichiara di impiegare tale metodo, lo presenta così: “Il metodo del consenso, o processo decisionale consensuale, è un processo decisionale di gruppo che ha come obiettivo quello di pervenire a una decisione consensuale, cioè che non sia solo l’espressione dell’accordo tra la maggioranza dei partecipanti, ma che integri nella decisione anche le obiezioni della minoranza. Il consenso è di solito definito sia l’accordo generalizzato su una decisione, sia il processo per arrivare a tale accordo. Il metodo del consenso è il processo per pervenire al consenso.”

L’International Institute for Facilitation and Consensus/Change, organizzazione che lo insegna e lo attua professionalmente, lo riassume evidenziando l’aspetto cruciale del metodo: “Il metodo del consenso è un metodo decisionale che cerca di risolvere i conflitti in forma pacifica e di sviluppare in modo cooperativo decisioni che tutti possano appoggiare.” (Briggs, Borio, 2014)

A distanza di poco più di trent’anni, cioè da quando il Metodo del Consenso (d’ora in poi MC) è arrivato nel nostro paese e il prof. Alberto L’Abate ne ha per primo parlato attraverso i suoi scritti (L’Abate, 1985), il metodo si è diffuso e riscuote crescente interesse. Una ricognizione storica del MC in Italia, storia tutta legata all’attivismo nonviolento degli 80′ e 90, la trovi qui (oppure Tecchio 2014), mentre in questa sede condivido la mia conoscenza del metodo, maturata con l’esperienza come facilitatore e come formatore.

 

Foto dedica l’abate

 

Consenso e/è Pace

Come precisa Wikipedia “… Il metodo del consenso è il processo per pervenire al consenso.” Ma perché impegnarsi per raggiungere questa meta? Perché il consenso è un altro nome della pace – direi il volto concreto, fattivo della pace. Pace viene dal latino pax, pacis, stessa radice di pangere «fissare, pattuire» e di pactum «patto» (Enciclopedia Treccani on line). Stringere un patto vuol dire aver raggiunto un buon accordo – non a caso sancito con una bella stretta di mano – e il consenso non è altro che una forma di accordo. Anzi, nel linguaggio comune accordo e consenso sono sinonimi – come conferma il dizionario dei sinonimi e contrari –  anche se qui vedremo che è meglio non confonderli, perché per comprendere (e gestire) processi complessi abbiamo bisogno di rendere più raffinato il nostro sguardo, dunque il nostro linguaggio.

Consenso e Conflitto

Il consenso, il raggiungimento di un accordo, è intimamente legato al conflitto. Naturalmente non è sempre necessario attraversare il conflitto per arrivare ad un accordo; ma se un conflitto esiste, allora quella che viene chiamata risoluzione nonviolenta o costruttiva del conflitto prende all’atto pratico sempre la forma di un accordo. È chiaro poi che la qualità finale di un accordo dipende dal modo in cui ci si arriva, cioè dal metodo. Se si usa il ricatto o la menzogna, la forza fisica o quella delle armi per risolvere le controversie, forse alla fine ci si arriva ad un accordo, anche firmato – come molti trattati cosiddetti di pace. Per questo il mc viene spesso definito come un metodo di gestione o trasformazione nonviolenta o costruttiva dei conflitti.

Il rapporto tra mezzi e fini

Se il nostro fine è la pace positiva e non quella negativa intesa come semplice assenza di guerra, come spiega uno dei più grandi studiosi di processi di pace (Galtung, 1996); se i frutti che desideriamo raccogliere sono accordi dove le parti interessate abbiano potuto attivamente e creativamente partecipare ad un processo decisionale che tende a riconoscere i bisogni in gioco di tutti, e dove le decisioni finali siano liberamente e responsabilmente accettate e rispettate da tutti, allora sappiamo benissimo che i mezzi impiegati devono essere coerenti con questi fini, altrimenti otterremo ben altro e forse il contrario.

Mele diverse, mondi diversi

Una mela possiamo produrla col metodo di coltivazione biologico oppure con quello convenzionale, alla fine sempre una mela avremo. Ma la qualità della mela sarà profondamente diversa, e non solo e non tanto dal punto di vista nutrizionale: poiché il metodo di coltivazione investe l’intero sistema produttivo, economico, sociale, politico, mele diverse saranno il frutto di società diverse, di mondi diversi. Perciò la riflessione sul rapporto tra mezzi e i fini resta di capitale importanza e sempre attuale. Cosa intendiamo per pace? A quale meta vogliamo che ci portino gli strumenti che inventiamo e che adoperiamo per affrontare i quotidiani problemi del vivere?

 

Finalmente abbiamo deciso (ma non tutti sono accordo)

Col MC si punta a costruire accordi e non a prendere decisioni. L’idea stessa di “prendere” delle decisioni (decision-making), potrebbe essere intrisa di quella cultura del controllo/dominio che come vedremo porta più facilmente alla guerra che alla pace. Decidere e accordarsi sono due cose diverse. Le decisioni “emergono” in ogni caso dal processo d’interazione (l’incontro tra due o duecento persone), mentre l’accordo può benissimo non prodursi – e questo accade esattamente anche all’interno di ogni individuo, dove convivono differenti micro-identità, o sub-personalità, o ‘parti di noi’ spesso e volentieri in conflitto tra loro (Cheli, 2005  assaggioli ifs voice dialogue  focusing ???).

 

cartoon inside/out

 

Se per esempio fossimo un gruppo che si riunisce per decidere come investire i fondi raccolti, non c’è dubbio che alla fine della discussione emergerebbe fattualmente una decisione – volenti o nolenti arriva sempre la fine del tempo a disposizione –  sulla quale potrebbe esserci accordo, ma anche no. Infatti, potrebbe darsi che nel gruppo la maggioranza faccia prevalere col voto la sua linea sulla minoranza, la quale resta alla fine frustrata e delusa; oppure che una minoranza pesante (fondatori e leaders storici, cerchie ristrette di potere, ecc), riesca a far investire il denaro nel solito modo piuttosto che andare nell’innovativa direzione prospettata dalla maggioranza, la quale alla fine resta amareggiata e sfiduciata; oppure, esistendo diverse e incompatibili proposte sostenute da forze assembleari equivalenti, alla fine della discussione i fondi rimangano semplicemente fermi in cassa, e ciò nel risentimento di tutti i partecipanti che si rimproverano a vicenda di “non aver deciso”. È evidente che in tutti e tre i casi si esce dall’incontro con una realtà di fatto, senza però alcun accordo su di essa. Quella realtà di fatto è la decisione del gruppo, perché in tutto e per tutto è un prodotto del loro lavoro – cioè del processo decisionale a cui hanno dato vita. Ognuno ha concorso a suo modo, ciascuno in qualche misura è corresponsabile.

 

Gruppo che si accusa  foto carnage

 

Impossibile non comunicare, impossibile non decidere

 

Quale che sia la situazione di partenza, il processo che genera decisioni prende vita dal semplice incontrarsi. E così come è impossibile non comunicare, è impossibile non decidere. La comunicazione implica una continua e per lo più inconsapevole attività decisionale. Quindi, dire “forza, qui bisogna prendere una decisione!”, oppure “in questo gruppo non si decide mai, c’è sempre qualcuno che blocca!”, è fuorviante, così come lo è dire che uno “non comunica” (o meglio, forse chi si esprime così mostra la volontà di far andare le cose per il verso che lei/lui ritiene giusto).

Altre volte, in tono solitamente negativo e giudicante, si sente dire “ma qui stiamo decidendo di non decidere!”, cosa che va già meglio perché almeno segnala la consapevolezza che una decisione si sta prendendo. Tuttavia è un’espressione che ancora non riconosce la realtà fattuale: se da una parte si sta ‘decidendo di non decidere’ (cioè di non approvare una determinata proposta), dall’altra si sta di fatto decidendo che le cose o restino come sono o vadano in un certo modo, magari per conto loro. Non esistono “non decisioni”, così come non esistono “non comportamenti”. Concentrarsi su quello che non c’è impedisce di vedere e di riconoscere quello che c’è, e quindi di assumersi una parte di responsabilità – e quindi del potere di cambiamento.

 

Posso accettare il fatto che non sono/siamo d’accordo?

La decisione è rappresentata dalla complessa realtà dei fatti emergente alla fine di un incontro  – che poi non è la fine ma solo una tappa del cammino che insieme si percorre – e  verso quella realtà posso trovarmi d’accordo oppure no. Ecco: se non sono d’accordo, “posso accettare di non essere d’accordo?”

Nota che “accettare di non essere d’accordo” investe un piano del tutto diverso da quello su cui si gioca il “non sono d’accordo”. Posso continuare ad essere in disaccordo nel merito di una determinata proposta, ma posso accettare la realtà del fatto che tu ed io, o noi come gruppo, qui e ora, siamo in disaccordo, abbiamo cioè visioni ancora molto diverse su quale sia la strada o la soluzione giusta. Perché non riconoscerlo? Cosa m’impedisce di riconoscerlo, di accettarlo?

Come cambia il modo di partecipare alla riunione, di rapportarsi agli altri, se si nutre l’accettazione verso il fatto che non sono e non siamo d’accordo? Costruire l’accordo quando c’è disaccordo, questo è lo scopo e l’arte del metodo del consenso (metodo della pace), un processo che inizia e prende corpo anzitutto dentro sé stessi.

 

 

Consenso: l’accordo nel disaccordo

Il consenso è stato definito “l’accordo nel disaccordo” (Butler e Rothstein, 1987). Per capire l’apparente contraddizione racchiusa in questa felice definizione bisogna raffinare il nostro linguaggio, cioè il modo di guardare e interpretare la nostra esperienza durante il processo decisionale.

Qui “accordo” è un termine generico che non è sinonimo di decisione (come abbiamo visto), ma nemmeno di “consenso” né di “unanimità”, che sono invece due termini specifici. A loro volta, come vedremo tra poco, consenso e unanimità non vanno confusi tra loro perché indicano forme di accordo assai diverse, così come nella MC hanno (o possono avere) sfumature diverse “disaccordo” e “dissenso”. Queste distinzioni derivano da un certo modo di osservare il processo decisionale e permettono di cogliere fondamentali aspetti alla base dei processi decisionali e di trasformazione costruttiva dei conflitti.

 

Facciamo degli esempi (ti riconosci?)

Finché si resta sul piano dei contenuti di un’idea o di una proposta (per seguire il discorso si pensi a incontri tra due o duecento persone, sia di tipo formale, come l’assemblea condominiale, sia di tipo informale, come una coppia che a colazione discute come arredare la casa), si potrà parlare anche per ore, ma alla fine è ben possibile continuare a trovarsi più o meno in disaccordo. Ora, se pur in presenza del mio persistente disaccordo mi sentissi a un certo punto disposto ad accettare, sinceramente, la proposta della maggioranza (o dell’altro), cosa dovrei dire, che sono d’accordo? Non volendo rinunciare alla mia autenticità nella relazione, che consiste precisamente nella mia diversità di opinione, di sensibilità, di vissuto, perché dovrei dire di essere d’accordo quando, francamente, so di non esserlo? Forse per amor di pace? Ma questa sarebbe una pace negativa, cioè il risultato di una sottrazione, perché se è vero che la diversità è ricchezza, allora quando la nascondo (nascondendomi) sto facendo un’operazione che toglie ricchezza.

 

Groupthink: consenso negativo

 

Il consenso può essere in effetti un modo per appiattire o negare le differenze – il consenso negativo, appunto. Il famoso fenomeno chiamato “groupthink” lo dimostra chiaramente: per ridurre il disagio psicologico che il disaccordo (cioè la diversità!) può provocare, i membri di un gruppo costruiscono il consenso tramite l’adattamento all’opinione della maggioranza anche quando tale opinione è ai loro occhi palesemente errata – è nel corsivo il punto chiave.

In certe situazioni chi la pensa diversamente rinuncia a portare la propria diversità e unicità per paura di essere rifiutato o emarginato, o per timore di rompere l’armonia nel gruppo, perché la diversità è sì la base della ricchezza, ma lo è anche del disagio emotivo che pulsa nel cuore di ogni conflitto. E bisogna anche ricordare che il consenso negativo sostiene tanto le dittature quanto le pseudo democrazie (Fini, 2004). Al contrario, il consenso di cui qui parliamo serve proprio a far emergere le differenze esistenti per poterle valorizzare: qui il potenziale conflitto insito nella diversità è concepito come occasione di arricchimento, di crescita (Novara, 2011). La cosa però non è per niente facile, non bastano le buone intenzioni e nemmeno un’ottima conoscenza teorica, perché nel conflitto entrano in gioco le storie delle persone, col complesso dei loro sentimenti, valori, bisogni, aspirazioni e, per dirla con Galtung, dei loro traumi e ferite.

 

Il piano dei contenuti (di una proposta) e il piano della relazione (tra le persone)

Quando l’accordo si raggiunge facilmente, va tutto bene. I problemi sorgono quando il tempo passa e le divergenze di partenza non si sciolgono – cosa del tutto naturale dal momento che ogni individuo, se non lo nega, ha il suo proprio e unico punto di vista. E allora, come esprimere le differenze che sostanziano la diversità/disaccordo e al tempo stesso costruire un accordo?

Per costruire insieme una qualche forma di accordo positivo, fondato cioè sulla libertà (assenza di ricatti, minacce, ecc), sulla responsabilità (se dico sì, se accetto la proposta, poi la rispetto), e sulla creatività (non solo nuove idee per nuove soluzioni, ma anche rinnovati modi di ascoltare, esprimersi, relazionarsi), bisogna sollevarsi dal piano orizzontale dello scontro sui contenuti, che si giocano sulla dimensione piatta accordo/disaccordo, per andare verso il piano verticale della relazione, dove entra in gioco la dimensione complessa fiducia/sfiducia.

La differenza da cogliere, osservando o partecipando a un incontro tra due o più soggetti, è tra “contenuti”, cioè idee, opinioni, punti di vista che si aggregano in forma di proposte, e “relazioni”, cioè il particolare rapporto tra i membri (di una coppia, famiglia, gruppo, comunità, ecc), specialmente per quanto concerne il grado di fiducia tra loro. Così l’apparente iniziale contraddizione (accordo nel disaccordo) si risolve mantenendo il disaccordo sul piano dei contenuti e spostando l’accordo sul piano della relazione: è a questo punto che nasce il consenso.

 

Uno schema-strumento riassuntivo

Tracciamo una linea orizzontale con la quale indichiamo il piano dei contenuti di una proposta e poniamo agli estremi della linea i termini accordo/disaccordo: abbiamo così un continuum che va dall’accordo pieno al disaccordo pieno verso la proposta. Ora, incrociandola con quella orizzontale, tracciamo una linea verticale con la quale rappresentiamo il piano della relazione tra i membri presenti all’incontro e poniamo agli estremi della linea i termini fiducia/sfiducia: abbiamo così un altro continuum, che va da alta fiducia ad alta sfiducia nella relazione.  Lo schema così ottenuto mostra quattro aree di tendenza :

 

METTI SCHEMA PDF

 

 

I – area dell’unanimità: alto accordo sui contenuti e alta fiducia relazionale.

L’unanimità è molto bella quando arriva, provoca la piacevole sensazione di essere uniti, allevia ansie e dà sicurezza. Però potrebbe dipendere da atteggiamenti tendenti all’adattamento, al consenso negativo (groupthink), quindi conviene guardare criticamente a questo tipo di accordo quando si manifesta con la sua classica standing ovation, specialmente quando i partecipanti sono numerosi. In ogni caso è importante notare che nel mc l’unanimità è una forma di accordo diversa dal consenso: unanimità significa che non porto con me riserve o dubbi sulla decisione – se ne avessi e volessi comunque accettare la decisione, sarei allora più propriamente nell’area del consenso.

II – area del consenso: basso accordo sui contenuti e alta fiducia relazionale.

Dalla nostra prospettiva, il consenso implica sempre una misura di dubbio o non accordo sui contenuti, addirittura a volte profondi dubbi e convinto disaccordo – altrimenti sarebbe unanimità. Se c’è consenso vuol dire che da qualche parte nel gruppo, riguardo ai contenuti, c’è ancora presenza di disaccordo o perplessità, che grazie al processo di ascolto avranno trovato il loro legittimo spazio nella discussione e nei resoconti ufficiali. Col mc la diversità viene esplicitata e registrata come parte integrante degli accordi finali: ho dubbi e non sono convinto per queste ragioni, ma accetto, pertanto acconsento.

III – area dell’accordo tecnico: alto accordo sui contenuti, bassa fiducia relazionale.

Qui la politica tradizionale ci offre mille esempi, con i vari accordi tecnici, di corrente o di coalizione, che sovente finiscono presto e male. In sostanza ci si trova abbastanza d’accordo nel merito delle proposte, ma la fiducia tra i soggetti coinvolti è assai scarsa, pertanto la forma di accordo è debole e rischia di crollare alla prima difficoltà. Va però ricordato che ripetuti accordi tecnici che funzionano, cioè che vengono rispettati dalle parti, tendono a sviluppare fiducia trasformando l’iniziale arido terreno della relazione in uno più fertile. Perciò l’accordo tecnico è considerato un fondamentale passo positivo nella mediazione dei conflitti, dove per definizione si parte da situazioni relazionali molto degradate – altissima sfiducia.

IV – area del dissenso: basso accordo sui contenuti, bassa fiducia relazionale.

In quest’area non abbiamo alcun tipo di accordo, e al di fuori di una qualche forma di accordo (unanime, consensuale o tecnico) ci si trova nella fasi acute del conflitto, dove qualcuno sta imponendo la propria volontà e qualcun altro, suo malgrado, la subisce. Fuori dall’accordo ci troviamo quindi nell’area più propriamente detta del dissenso, non del disaccordo. Infatti anche in sociologia si parla di aree o frange del dissenso, non del disaccordo. La manifestazione del dissenso non indica solo un forte disaccordo sul piano dei contenuti, ci dice anche, e soprattutto, che la fiducia tra le parti è molto bassa, con tutto quello che ne consegue sul piano pratico: il dissenso comporta una gestitone molto diversa dal disaccordo. In genere non è possibile per la parti gestire costruttivamente il conflitto, serve l’aiuto esterno di un mediatore.

 

 

Riassumendo, le varie forme di accordo/disaccordo si giocano tutte sul piano dei contenuti, mentre il consenso/dissenso include lo spessore della relazione tra le persone che formano il gruppo. Il consenso dunque esprime non solo la qualità dell’accordo sul piano dei contenuti, ma anche il grado di fiducia e di rispetto esistente tra i membri, nonché la responsabilità verso il cammino comune che si sceglie di continuare a percorrere nonostante il disaccordo o i dubbi nel merito di particolari questioni.

 

 

 

 

Come usare lo schema-strumento

 

Lo schema, che ovviamente semplifica parecchio la realtà, ha comunque una sua doppia utilità:

  1. a) mostrando le sfumature che un accordo può esprimere, invita a riflettere sulla complessità dell’esperienza decisionale e sulle forme di gestione del potere nel gruppo. Se si osserva l’esperienza quotidiana dalla suddetta prospettiva, il consenso positivo risulta essere la forma di accordo tipica delle relazioni sane, anche quando i soggetti sono solo due, mentre il consenso negativo è un indicatore di manipolazione e collusione che col tempo evolve nel dissenso. D’altro canto, l’unanimità, come intesa qui, in un gruppo (e al proprio interno) è un evento raro se si vuole essere onesti fino in fondo con sé stessi e con gli altri.
  2. b) mostrando come in presenza di tensioni emotive tra i partecipanti (presenza di conflitto) ci si stia muovendo verso il basso nell’asse della relazione (diminuzione della fiducia), lo schema ci ricorda che per procedere verso il consenso positivo – se è questo quello che davvero si vuole – è necessario spostare l’attenzione dal piano dei contenuti a quello della relazione, che in pratica vuol dire, per esempio, smettere di argomentare i pro e i contro delle questioni e concentrarsi sulle forme della comunicazione, specialmente l’ascolto, tramite un’adeguata e coerente metodologia di gestione nonviolenta dei conflitti. Ma certo, perché in fondo la pace è una questione di mezzi, di metodo (Gandhi, 2006, Galtung, 1996).

 

Il consenso: una questione di metodo

Naturalmente non si tratta di voler raggiungere un accordo a qualunque costo. Rotture e separazioni sono spesso inevitabili, e rappresentano importanti momenti di crescita. Ma noi abbiamo un certo potere di ‘prevenzione’, oltre che di gestione dei conflitti. Il mc riguarda le forme della comunicazione che un gruppo esercita nell’intento di raggiungere i suoi scopi. Per dare concretezza a questo punto di vista, su cui in seguito tornerò, mi piace citare le parole che Susan Podziba utilizza per raccontare a Marianella Sclavi la sua esperienza di facilitatrice del dialogo in situazioni di conflitto estremo ((M. Sclavi, 2005), S. Podziba, 2006).

I due brani che seguono mostrano come nel processo che dal conflitto porta al consenso/pace l’attenzione alle forme della comunicazione (metodo, regole) sia prioritaria rispetto ai contenuti del conflitto medesimo (spostamento dal piano dei contenuti al piano della relazione in termini di fiducia e rispetto). Alla domanda di Marianella “… Ma come hai fatto, qual è il segreto dei tuoi straordinari successi?”, Susan risponde:

“Mi limito a mettere le parti avverse in condizione di utilizzare quelle capacità di buona comunicazione che già possiedono, ma che evitano di esercitare perché farlo è spesso doloroso e complesso. Tutto il mio lavoro consiste nello sfidare la gente a vedere la situazione nella sua complessità, a cominciare dalla complessità della buona comunicazione in situazioni di tensione. Nel caso degli operatori della sanità israeliani e palestinesi […] ho detto loro che era inutile sforzarsi di comunicare senza avere un’idea di quant’era difficile farlo. E quindi li ho invitati a fare il gioco della parafrasi. A turno e a coppie, ognuno doveva raccontare ad un partner della parte avversa un evento o episodio illustrativo dei suoi sentimenti sul conflitto in Medio Oriente e al termine questi doveva ripetere il più fedelmente possibile questo racconto. Gli altri osservavano e prendevano nota di quanto incredibilmente penoso fosse ripetere quelle storie, quante erano le dimenticanze, i salti, le distorsioni, le cancellazioni. E si rendevano conto di avere questo problema in comune: la fatica emozionale e il coraggio quasi eroico a cui dovevano attingere per ascoltarsi e darsi reciprocamente spazio. Su questo terreno e questo genere di riflessioni si è creata una solidarietà, un embrionale mutuo riconoscimento e rispetto che poi si è rinsaldato grazie ad altri racconti di episodi di vita professionale …[e che alla fine ha portato alla realizzazione congiunta di un ospedale nel West Bank].”

 

figura parafrasi? Immagini susan ?

 

Dunque, l’aspetto cruciale, quello da cui partire e a cui prestare sempre attenzione, non è la complessità del conflitto (in quel caso i contenuti specifici del conflitto israelo-palestinese), ma la complessità della “buona comunicazione in situazioni di tensione” (le forme della comunicazione). Certo, è fondamentale e del resto inevitabile entrare nei contenuti, capire cosa è successo e quali sono i bisogni, le attese e i sentimenti in gioco; ma tutto questo è secondario rispetto a “come discutiamo di ciò di cui discutiamo”, e specialmente “come ascoltiamo ciò che ascoltiamo”, perché, come mostra l’esempio che segue, è con un certo tipo di ascolto che possiamo costruire fiducia. La crescita o decrescita della fiducia non dipende tanto dai contenuti trattati (essere d’accordo o meno sul merito delle questioni), ma dalle forme della comunicazione esercitate, di cui l’ascolto, nelle sue molteplici e raffinatissime modalità, è la dimensione più importante. Rispondendo ancora alla Sclavi, a proposito del suo metodo, Susan prosegue:

“Nel caso degli incontri fra donne leader di organizzazioni che appoggiavano o osteggiavano il diritto all’aborto […] Avrebbero cercato di usare solo termini accettabili (o almeno tollerabili) da tutte le partecipanti. Non avrebbero interrotto, né pontificato, né fatto ricorso ad attacchi personali. Ognuna avrebbe parlato per se stessa e non come rappresentante della propria organizzazione. Gli incontri dovevano rimanere totalmente confidenziali finché tutte non avessero concordato di renderli in qualche modo pubblici. Infine, faticosissimo: si sarebbero concentrate nel capire e essere capite rinunciando completamente a convincere. Una regola, quest’ultima, fondamentale per spiegare la durata e la qualità del dialogo [durato sei anni]; rimaneva il gusto della sfida all’approfondimento delle proprie idee senza il timore di doversi difendere dagli attacchi.”

 

Naturalmente, nella situazione appena descritta, dobbiamo immaginare Susan e le sue colleghe alle prese con partecipanti che all’inizio infrangono quasi di continuo quelle regole, regole che però, essendo state decise insieme davvero consensualmente, sono la potente leva che permette a chi facilita di aiutare il gruppo a cambiare danza. Sì, perché “rinunciare completamente a convincere” deve essere terribilmente difficile, “doloroso e complesso” come dice Susan, nonostante tutta la buona volontà. Non è forse quasi sempre attraverso il “metodo del convincere” che tutti noi cerchiamo di far cambiare idea o comportamento alle altre? Non suona un po’ strana questa “regola”? È mai possibile riuscirci? E anche se lo fosse, sarebbe giusto? Non è forse giusto tentare di convincere chi violenta e sfrutta, chi ci danneggia o ci disturba, che sta sbagliando? Queste sono alcune delle domande che pongo nel mio lavoro formativo allo scopo di far riflettere sulle premesse mentali e culturali favorevoli all’adozione di metodologie orientate alla costruzione del consenso e della pace. Perché in fondo il metodo, qualsiasi metodo, non è una questione di tecniche, ma di mentalità, di cultura (Euli e Tecchio, 2007).

 

Il metodo: una questione di cultura

La parola metodo tende ad evocare qualcosa di codificato, di rigido, qualcosa che passo dopo passo conduce alla meta desiderata. Tale idea di metodo va bene per costruire automobili, ma si dimostra disastrosa quando applicata agli esseri viventi. Per questo preferisco l’espressione metodologia del consenso a metodo del consenso – l’abbreviazione rimane la stessa, mc, però cambia l’articolo, che va al femminile, acquistando maggiore morbidezza e apertura. E ancor più apprezzo l’espressione “cultura del consenso”, che incornicia al meglio le potenzialità e le problematicità della mc.

Le premesse informano (nel senso di dare forma) le tecniche che adoperiamo; le tecniche a loro volta incorporano le premesse da cui esse discendono. Gli strumenti, le tecniche, i metodi che inventiamo sono frutto della nostra cultura, ma mentre li usiamo essi modificano la nostra coscienza, mentalità, cultura. Tramite il loro impiego la cultura che li ha prodotti viene veicolata e al contempo viene modificata. Attraverso la mc stiamo quindi contribuendo alla diffusione di quel po’ di cultura del consenso/pace che a suo tempo permise al metodo stesso di attecchire nel nostro paese – come abbiamo visto nell’iniziale breve excursus storico link al pdf. Però, e di questo bisogna tenere ben conto quando si valutano la forza e l’efficacia politica di gruppi e movimenti per la pace o per il cambiamento, ciò è avvenuto e ancora avviene in condizioni estremamente avverse, come scrivevano già tanti anni fa alcuni autori che del mc se ne intendono, perché “Non è ragionevole aspettarsi che le persone abbiano familiarità con questo processo [il mc]. In generale, la soluzione cooperativa e nonviolenta dei conflitti non esiste nella società dell’America del nord. Queste capacità devono essere quindi sviluppate in un ambiente la cui caratteristica principale è la competitività.” (Butler e Rothstein, 1987)

 

Si vis pacem, para bellum!

 

Il nostro paese non è il nord America, ma la mentalità che porta a concepire e vivere la “discussione come una guerra” (Lakoff e Johnson, 2004), e “l’organizzazione come un esercito” (Weick, 1993) permea in profondità anche la nostra cultura. Noi siamo i pronipoti del “si vis pacem para bellum” degli antichi romani (“se vuoi la pace, prepara la guerra”); siamo intrisi della cultura che vede in modo del tutto naturale “la guerra come continuazione della politica con altri mezzi”, indubbia verità, che ne fonda però un’altra altrettanto drammatica: “la politica (un certo genere di politica) è la continuazione della guerra con altri mezzi” (Hillman, 2004).

E anche la democrazia, per come è stata pensata e si è sviluppata nella modernità (stato, diritto, esercito), non è affatto un’alternativa alla guerra, al contrario, essa si è mossa sempre all’interno di un paradigma bellico (Galtung, 1996). In fondo cos’è il sedicente metodo democratico basato sul potere della maggioranza, se non il tentativo legalizzato di imporre la propria volontà a minoranze che attraverso “quel” metodo forse non riusciranno mai a cambiare le loro sorti?

 

Che metodo usi per discutere e decidere?

La gestione informale (cioè non attenta alle forme della comunicazione) di riunioni nelle quali si tenta di raggiungere accordi senza votare (puntando al consenso), attuando forme di comunicazione spontanea (le regole di funzionamento del gruppo non sono oggetto di riflessione), tendono all’inefficacia perché le “premesse di guerra” di cui sono inconsapevoli portatori i membri del gruppo, prima o poi, come virus contagiosi, si manifesteranno in certi modi di sentire, pensare, esprimersi, relazionarsi – e la discussione diventerà una guerra link. Un sintomo classico di questa malattia è il ricorso al voto per decidere dopo aver tentato a lungo, invano e spesso in maniera estenuante, di raggiungere un accordo col “metodo della discussione basata sul convincere”.

Un metodo, qualsiasi metodo, può funzionare solo se a) è sufficientemente compreso da chi vorrebbe attuarlo, e b) se c’è consenso sul suo impiego. La mc acquista il suo nome e libera la sua forza creativa quando diventa esplicita nelle forme e nelle finalità. Naturalmente sono molte le decisioni su cui si costruiscono accordi (e anche disaccordi) impliciti, questo è inevitabile. Vi sono però aspetti legati al metodo che se non vengono esplicitati e formalizzati – nel senso di costruirci un accordo sufficientemente chiaro e condiviso – inceppano l’operatività, inquinano il clima relazionale, erodono la fiducia.

 

Valutare/valorizzare il metodo che viene (più o meno consapevolmente) già attuato

Il mezzo che permette al gruppo di conoscere, condividere e sviluppare il proprio modo di lavorare (esprimere opinioni, analizzarle, confrontarle, ideare soluzioni, gestire tensioni, costruire accordi, ecc) è la valutazione/valorizzazione del proprio modo di lavorare. Da ciò si ricava una fondamentale indicazione operativa: chi all’interno di un gruppo desidera portare dei cambiamenti che riguardano il metodo, ci riuscirà nella misura in cui saprà costruire un accordo sull’opportunità di valutare(valorizzare il modo di lavorare del gruppo. Questo è il primo passo verso il consenso sul metodo – direi l’unico che nel tempo può davvero fondare un metodo del consenso.

Quindi non l’introduzione più o meno forzata di metodi o tecniche, quali che siano, bensì la valutazione/valorizzazione del metodo già implicitamente operativo nel gruppo. Tramite tale valutazione si potrà infatti costruire un accordo sulle regole minime per gestire il processo decisionale in modo coerente con le premesse del gruppo, i suoi principi, le sue finalità. E questo comporta sempre un lavoro sul linguaggio – ecco la principale ragione di questo scritto – e quasi sempre l’attraversamento del conflitto.

 

Dal metodo del consenso al consenso sul metodo

 

Per esempio, nel Metodo Sociocratico, viene fortemente sconsigliato l’uso della parola “consenso”, in favore del termine “assenso” (Charest, 2009). Secondo me questa è solamente una questione terminologica: loro vedono nel consenso unicamente quegli aspetti negativi che qui spero d’aver messo bene in luce anche io, mentre attribuiscono all’assenso il significato positivo che qui e altrove noi assegniamo al consenso. Quindi, se ci trovassimo a lavorare assieme, anche se io considero il metodo sociocratico una mc a pieno titolo, sarebbe anzitutto necessario costruire un consenso (o assenso) sul linguaggio per poter costruire un consenso (o assenso) sul metodo.

 

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DUE DEFINIZIONI PERSONALI (Roberto Tecchio)

 

Il Metodo del Consenso è una procedura formale

costituita da un ricco bagaglio strumentale in continua evoluzione,

coerente con le premesse valoriali (*) del gruppo,

attraverso la quale si giunge a decisioni rispettate da tutti

e che sul piano dell’impegno possono essere più o meno sostenute da tutti,

senza ricorrere al voto.

 

(Roberto Tecchio 2)

La Metodologia del Consenso accomuna diverse procedure

che gruppi diversi formalizzano ciascuno a modo proprio,

costituita da un ricco bagaglio di tecniche e strumenti in continua evoluzione,

tendente a favorire

l’emersione, l’inclusione e la valorizzazione delle differenti sensibilità emotive e punti di vista presenti all’interno di un gruppo (integrazione della diversità),

processo che implica la visione/gestione costruttiva del conflitto come momento essenziale

per il raggiungimento di decisioni che possano essere rispettate da tutti

e che sul piano dell’impegno possano essere più o meno sostenute da tutti,

senza ricorrere al voto.

 

 

La facilitazione del processo decisionale

 

La mc ha come fine il conseguimento di accordi che tutti si impegnano a rispettare e che  fattivamente possano essere più o meno sostenuti da tutti, senza ricorrere al voto, e per raggiungere tale fine impiega un vasto repertorio di procedure, tecniche, strumenti che sostanziano la Facilitazione del processo decisionale. La facilitazione dunque riguarda qualsiasi intervento di ordine metodologico o inerente la gestione del processo decisionale.

Per esempio darsi il turno nella parola, non interrompere chi parla, riprendere chi si dilunga o va fuori tema, fissare e ricordare i tempi della discussione, strutturare il contesto in modo da disporsi in cerchio o in altri modi che si presume possano agevolare un certo tipo di interazione, prendere appunti alla lavagna, esercitare forme di ascolto attivo, proporre un sondaggio di opinioni o la verifica del consenso su una proposta, dividersi in sottogruppi o proporre un gioco ice-break, un’analisi swot o un brain-storming… Tutto questo e molto altro serve, almeno nelle intenzioni, a facilitare la comunicazione e le diverse fasi del processo decisionale, dunque è Facilitazione.

 

Contenuto e processo: piani inseparabili ma diversi

Pensiamo ad un gruppo che si riunisce per discutere e decidere. Il nostro gruppo dovrà fare certamente i conti con proposte che riguardano i contenuti specifici della discussione (per esempio se investire energie in un progetto piuttosto che in un altro, o come risolvere un problema organizzativo, ecc), come la fondatezza delle analisi della situazione o il merito delle proposte di soluzione. Ma non solo: il gruppo dovrà fare i conti, inevitabilmente, anche con proposte che riguardano la gestione del processo decisionale (per esempio come gestire turni e tempi degli interventi, cosa succede se qualcuno si dilunga superando i tempi prestabiliti o va fuori tema, se sia o meno il caso di prendere appunti alla lavagna, o di dividersi in sottogruppi di approfondimento, se fare ricorso al voto per decidere oppure se puntare a raggiungere il consenso senza votare, ecc). Ebbene, il riconoscimento della sostanziale differenza e del complesso rapporto tra il piano dei contenuti e quello del processo porta alla pratica della Facilitazione del processo decisionale (chiamata anche Facilitazione delle riunioni, o più in generale Facilitazione della comunicazione).

 

 

 

 

La facilitazione, ovvero il metodo del consenso in pratica

 

Sul piano dei contenuti ogni gruppo ha il suo specifico ambito di competenza, che ne caratterizza l’identità (organizzazioni che lavorano su temi ambientali, altre che promuovono il commercio equo, ecc); d’altro canto, sul piano del processo tutti i gruppi condividono gli stessi problemi: in che modo discutiamo ciò di cui discutiamo? In che modo arriviamo a costruire accordi e decidiamo? In che modo gestiamo le eventuali tensioni e conflitti?

Ecco, la Facilitazione delle riunioni riguarda precisamente le modalità o metodologie impiegate per discutere e decidere gestendo l’eventuale (normale e frequente) conflittualità. E se la metodologia è quella del consenso, la facilitazione del processo ha come fine il frutto del consenso, cioè costruire un certo tipo accordi sulle inevitabili decisioni emergenti.

 

Impossibile non comunicare, impossibile non facilitare

In base a questa premessa, la facilitazione risulta sempre presente nella dinamica di un incontro – pertanto più che domandarsi se sia o meno il caso di facilitare le proprie riunioni, serve mettersi d’accordo se farlo in maniera esplicita oppure lasciarla implicito. Infatti si può anche evitare di ricorrere a dei facilitatori, cioè quelle figure interne o esterne al gruppo che vengono formalmente incaricate di svolgere un determinato ruolo (dal semplice tenere i tempi e dare la parola a chi si è prenotato, all’azione più complessa del riformulare l’intervento di un partecipante), ma non si può evitare ai membri del gruppo di esercitare di fatto funzioni legate alla gestione del processo. In pratica non si può impedire la facilitazione, perché è un processo che giocoforza coinvolge tutti i partecipanti, e per questo la facilitazione non coincide con le figure che eventualmente se ne prendono cura, cioè i cosiddetti facilitatori.

 

Facilitazione senza facilitatori (formali)

Quando un gruppo si riunisce, la facilitazione del processo decisionale non coincide con la figura di chi la conduce (che sia il presidente, il moderatore o il facilitatore di turno), bensì col modo di esprimersi e soprattutto di ascoltare di ogni partecipante in ogni momento dell’incontro. La facilitazione è essenzialmente una forma di comunicazione che i partecipanti cercano più o meno consapevolmente di attuare al fine di costruire accordi consensuali. La facilitazione è dunque un processo cui inevitabilmente prendono attivamente parte tutti i partecipanti.

 

Scenari 1 (ti ritrovi?)

Immagina un gruppo di cinque o dieci persone, di recente formazione, che si è riunito e inizia la discussione sull’onda di un buon clima relazionale senza però darsi alcuna regola esplicita inerente il processo decisionale. Che succederà se qualcuno durante la riunione terrà a lungo la parola, magari ripetendosi o andando fuori tema? Ebbene, basta che una partecipante intervenga per richiamare l’attenzione al tempo che passa, o per ricondurre il discorso nell’ambito prescelto, quindi con interventi sul piano del metodo e non dei contenuti, per configurare un’azione tipica della facilitazione.

Ma chi avrebbe dato a quella partecipante lo speciale potere d’influenzare (limitare, contenere, ricondurre) l’intervento di un altro? Chi ha stabilito la regola in base alla quale la partecipante sembra fondare il suo intervento di metodo, regola che in pratica se fosse esplicitata suonerebbe più o meno “chiunque nel gruppo può intervenire per regolare l’intervento di un partecipante che ha la parola se a suo giudizio quel partecipante sta prendendo troppo tempo, o si ripete, o va fuori tema”? E in assenza di una simile regola, esplicita e condivisa, quali conseguenze avrà quell’intervento, specialmente se reiterato, sulla trama delle relazioni interne e sulla fiducia?

 

D’altro canto, anche qualora si lasciasse a un partecipante la piena libertà di esprimersi, di dilungarsi e magari di andare pure fuori tema, nella fiduciosa attesa che sappia riprendersi e correggersi da solo, verrebbe a configurarsi un’azione tipica della facilitazione: in questo caso sarebbe il silenzio del gruppo l’azione di ordine metodologico, che implicitamente sembra sostenere la regola “qui chi prende la parola può parlare quanto ritiene giusto, perché noi ci fidiamo della sua capacità di autoregolarsi”. Ma chi e come ha stabilito una simile regola? Tutti conosciamo gli effetti di quel silenzio quando quella regola non è stata concordata: dopo un po’ i corpi e i volti dei partecipanti si tendono, comunicando non verbalmente – non senza giudizio – a chi ha la parola che sarebbe bene che terminasse.

 

 

Non darsi delle regole non vuol dire non seguire delle regole

Sappiamo che non darsi delle regole non vuol dire non seguire delle regole, bensì seguire regole di cui non si è consapevoli (come individui e/o come gruppo):  ed è più libero chi segue regole che conosce, o chi, credendosi libero, segue inconsapevolmente delle regole che non conosce?

Come insegna la pragmatica della comunicazione umana, la faccenda è molto importante, perché determina il benessere dei singoli partecipanti (clima organizzativo e capitale sociale), sia per l’efficacia della propria azione verso l’esterno come gruppo (realizzazione della mission).

In conclusione, se da un lato è possibile scegliere (in genere implicitamente) di non avere delle facilitatrici formali, cioè quelle figure che nel gruppo svolgono esplicitamente e consensualmente funzioni legate al metodo (e di conseguenza è anche possibile non avere una facilitazione formale, cioè la facilitazione propriamente intesa), dall’altro tale scelta non impedirà ai membri del gruppo di agire metodologicamente, esercitando di fatto e al di là delle buone intenzioni un importante potere di orientamento e di influenzamento reciproco, un potere però meno riconoscibile e quindi più pericoloso e disfunzionale proprio perché non esplicitato.

 

 

 

Crescere insieme attraverso regole condivise e modificabili

 

Le scelte metodologiche influenzano profondamente il prodotto finale di un incontro, molto più ricco e complesso delle decisioni formali – si pensi agli effetti sulla fiducia tra i membri, sulla motivazione personale, sul clima organizzativo, sull’identità e sul senso di appartenenza al gruppo.

Le scelte di metodo riguardano le forme della comunicazione attraverso cui si esercita il potere nel gruppo. Aldilà delle belle parole e delle buoni intenzioni, è in queste scelte che prendono corpo e si manifestano i valori, i principi, l’etica che anima il gruppo. È precisamente su questo piano che si gioca la democrazia: chi e come stabilisce le regole del gioco? In che modo vengono fatte rispettare tali regole e come viene gestito il rapporto con chi non le rispetta (la gestione del conflitto)?

Tutto questo vale tanto per il consiglio di amministrazione di una cooperativa o di una multinazionale, quanto per un collegio docenti, un’assemblea condominiale o una famiglia. E certamente vale per l’individuo, un sistema unitario fatta di diverse micro-identità, subpersonalità, ‘parti di sé’ che costituiscono la sua famiglia o comunità interiore, parti di sé in riunione permanente per gestire il rapporto col mondo esterno. La facilitazione del processo decisionale è sempre Inside/Out.

 

In fondo al testo:  per approfondire vedi testo base

 

 

 

Testi citati (vedi testo base)

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