Metodologia del consenso e Facilitazione dei processi decisionali - FocusingInsideOut

Metodo del consenso

e Facilitazione dei processi decisionali

(di Roberto Tecchio – testo con licenza CC BY-SA)

 

Qualche definizione per iniziare…

Nell’enciclopedia Treccani on line, si legge: “Metodo del consenso. Processo decisionale all’interno di una collettività che prevede il raggiungimento di una posizione condivisa da tutti i partecipanti attraverso il confronto e la mediazione. Il metodo del c. si distingue in tal senso tanto dai metodi basati sul principio della maggioranza quanto da quelli basati sul principio di autorità.”

Wikipedia, che dichiara di impiegare tale metodo, lo presenta così: “Il metodo del consenso, o processo decisionale consensuale, è un processo decisionale di gruppo che ha come obiettivo quello di pervenire a una decisione consensuale, cioè che non sia solo l’espressione dell’accordo tra la maggioranza dei partecipanti, ma che integri nella decisione anche le obiezioni della minoranza. Il consenso è di solito definito sia l’accordo generalizzato su una decisione, sia il processo per arrivare a tale accordo. Il metodo del consenso è il processo per pervenire al consenso.”

L’International Institute for Facilitation and Consensus/Change, organizzazione che lo insegna e lo attua professionalmente, lo riassume evidenziando l’aspetto cruciale del metodo: “Il metodo del consenso è un metodo decisionale che cerca di risolvere i conflitti in forma pacifica e di sviluppare in modo cooperativo decisioni che tutti possano appoggiare.” (Briggs, Borio, 2014)

A distanza di poco più di trent’anni, cioè da quando il Metodo del Consenso (d’ora in poi MC) è arrivato nel nostro paese e il prof. Alberto L’Abate ne ha per primo parlato attraverso i suoi scritti (L’Abate, 1985), il metodo si è largamente diffuso. Una ricognizione storica del MC in Italia, storia inizialmente tutta legata all’attivismo nonviolento degli anni ’80 e ’90, la trovi qui (oppure in Tecchio 2014), mentre in questa sede condivido la conoscenza del metodo maturata con l’esperienza come facilitatore e come formatore. [Nella foto Alberto L’Abate e la moglie Anna Luisa, durante l’inaugurazione del Fondo librario per la Pace e la Nonviolenza presso la Biblioteca di Scienze Sociali dell’Università Firenze, in occasione degli ottant’anni di Alberto]

Consenso e/è Pace

Come precisa Wikipedia “… Il metodo del consenso è il processo per pervenire al consenso.” Ma perché impegnarsi per raggiungere questa meta? Perché il consenso è un altro nome della pace – direi il volto concreto, fattivo della pace. Pace viene dal latino pax, pacis, stessa radice di pangere «fissare, pattuire» e di pactum «patto» (Enciclopedia Treccani on line). Stringere un patto vuol dire aver raggiunto un buon accordo – non a caso sancito con una bella stretta di mano – e il consenso non è altro che una forma di accordo. Anzi, nel linguaggio comune accordo e consenso sono sinonimi – come conferma il dizionario dei sinonimi e contrari –  anche se qui vedremo che è meglio non confonderli, perché per comprendere (e gestire) processi complessi abbiamo bisogno di rendere più raffinato il nostro pensiero, dunque il linguaggio.

Consenso e Conflitto

Il processo che porta dal conflitto alla pace ha sempre come atto finale il raggiungimento di una qualche forma di accordo tra le parti in gioco – questo fatto lo puoi verificare direttamente osservando te o gli altri nelle situazioni conflittuali. È chiaro poi che la qualità finale dell’accordo – o della ‘pace’, cioè la qualità della relazione tra i soggetti coinvolti – dipende dal modo in cui ci si arriva, cioè dal metodo o modo in cui si è gestito il processo il conflitto. Anche col ricatto o la menzogna, la forza fisica o quella delle armi ci si può arrivare a degli accordi, come nei cosiddetti trattati di pace… ma di quale ‘pace’ stiamo parlando?

Il rapporto tra mezzi e fini

Come spiega uno dei più grandi studiosi di processi di pace (Galtung, 1996), se il nostro fine è la ‘pace positiva’ e non quella ‘negativa’ intesa come semplice assenza di guerra; se i frutti che desideriamo raccogliere sono accordi dove le parti interessate abbiano potuto attivamente partecipare ad un processo decisionale che tende a riconoscere i bisogni in gioco di tutti e dove le decisioni finali siano liberamente e responsabilmente accettate e rispettate da tutti, allora sappiamo bene che i mezzi impiegati devono essere coerenti con questi fini, altrimenti otterremo altro e forse il contrario. Per questo il mc viene spesso definito un metodo di gestione nonviolenta o costruttiva dei conflitti.

Mele diverse, mondi diversi

Una mela possiamo produrla col metodo di coltivazione biologico oppure con quello convenzionale, alla fine sempre una mela avremo. Ma la qualità della mela sarà profondamente diversa, e non solo e non tanto dal punto di vista nutrizionale: poiché il metodo di coltivazione investe l’intero sistema produttivo, economico, sociale, politico, mele diverse saranno il frutto di società diverse, di mondi diversi. Perciò la riflessione sul rapporto tra mezzi e i fini è di capitale importanza e resta attuale. Cosa intendiamo per pace? A quale meta vogliamo che ci portino gli strumenti che inventiamo e che adoperiamo per affrontare i quotidiani problemi del vivere?

Finalmente abbiamo deciso… ma non siamo d’accordo!

Col MC si punta a costruire accordi e non a prendere decisioni. L’idea stessa di “prendere” delle decisioni (decision-making), potrebbe essere intrisa di quella cultura del controllo/dominio che come vedremo porta più facilmente alla guerra che alla pace. Decidere e accordarsi sono due cose diverse. Le decisioni “emergono” in ogni caso dal processo d’interazione (l’incontro tra due o duecento persone), mentre l’accordo può benissimo non prodursi – e questo accade esattamente anche all’interno di ogni individuo, dove convivono differenti micro-identità, o sub-personalità, ‘parti di noi’ spesso e volentieri in conflitto tra loro (Cheli, 2005).

Se per esempio fossimo un gruppo che si riunisce per decidere come investire i fondi raccolti, non c’è dubbio che alla fine della discussione emergerebbe fattualmente una decisione – volenti o nolenti arriva sempre la fine del tempo a disposizione –  sulla quale potrebbe esserci accordo, ma anche no. Potrebbe darsi che nel gruppo la maggioranza faccia prevalere col voto la sua linea sulla minoranza, la quale resta alla fine frustrata e delusa; oppure che una minoranza pesante (fondatori e leaders storici, cerchie ristrette di potere, ecc), riesca a far investire il denaro nel solito modo piuttosto che andare nell’innovativa direzione prospettata dalla maggioranza, la quale alla fine resta amareggiata e sfiduciata; oppure, esistendo diverse e incompatibili proposte sostenute da forze assembleari equivalenti, alla fine i fondi rimangano fermi in cassa, inutilizzati, e ciò nel risentimento di tutti i partecipanti che si rimproverano a vicenda di “non aver deciso” niente. È evidente che in tutti e tre i casi si esce dall’incontro con una realtà di fatto, senza però alcun accordo su di essa. Quella realtà di fatto è la decisione del gruppo, perché in tutto e per tutto è un prodotto del loro lavoro – cioè del processo decisionale a cui hanno dato vita. Ognuno ha concorso a suo modo, ciascuno in qualche misura è corresponsabile.

Impossibile non comunicare, impossibile non decidere

Quale che sia la situazione di partenza, il processo che genera decisioni prende vita dal semplice incontrarsi. E così come è impossibile non comunicare, è impossibile non decidere. La comunicazione implica una continua e per lo più inconsapevole attività decisionale. Quindi dire “forza, qui bisogna prendere una decisione!”, oppure “in questo gruppo non si decide mai, c’è sempre qualcuno che blocca!”, è fuorviante, così come lo è dire che uno “non comunica” (o meglio, forse chi si esprime così mostra la frustrata volontà di far andare le cose per il verso desiderato).

Altre volte, in tono solitamente negativo e giudicante, si dice “ma qui stiamo decidendo di non decidere!”, segno che c’è consapevolezza del fatto che una decisione si sta prendendo. Tuttavia è un’espressione che ancora non riconosce e forse nega la realtà, poiché se da un canto si sta ‘decidendo di non decidere’ (cioè di non approvare una determinata proposta o di non fare qualcosa), dall’altro si sta di fatto decidendo che le cose restino come sono o che vadano in un certo modo, forse lasciate a sé stesse. Il punto è che pragmaticamente, in assoluto, non esistono ‘non decisioni’, così come non esistono ‘non comportamenti’. E concentrarsi su quello che non c’è impedisce di riconoscere quello che c’è, e quindi di assumersi la giusta parte di responsabilità (non di  colpa) relativamente allo stato delle cose nel presente: è in questa responsabilità che risiede il potere del cambiamento, l’empowerment.

Posso accettare il fatto che qui e ora non sono/siamo d’accordo?

La decisione è rappresentata dalla complessa realtà dei fatti emergente alla fine di un incontro  – che poi non è la fine ma solo una tappa del cammino che insieme si percorre – e  verso quella realtà posso trovarmi d’accordo oppure no. Ecco: se non sono d’accordo, posso accettare di non essere d’accordo?

“Accettare di non essere d’accordo” investe un piano del tutto diverso da quello su cui si gioca il “non sono d’accordo”: posso continuare ad essere in disaccordo nel merito di una determinata proposta (piano 1), ma posso accettare (o meno) la realtà del fatto che tu ed io, o noi come gruppo, qui e ora siamo in disaccordo su quella proposta, abbiamo cioè visioni ancora diverse e contrastanti su quale sia la strada o la soluzione giusta (piano 2).

Ora, come cambia il modo di partecipare alla riunione, di rapportarsi agli altri e alla situazione, se si riconosce l’esistenza dei due piani del processo decisionale e se si nutre quell’apertura della mente e del cuore che rende possibile accettare il fatto che non sono e non siamo d’accordo? Costruire l’accordo quando c’è disaccordo, questo è lo scopo e l’arte del metodo del consenso (metodo della ‘pace positiva’), un processo che inizia e prende corpo anzitutto dentro sé stessi.

Consenso: l’accordo che include il disaccordo

Il consenso è stato definito “l’accordo nel disaccordo” (Butler e Rothstein, 1987). Per capire l’apparente contraddizione racchiusa in questa felice definizione bisogna raffinare il linguaggio, cioè il modo di guardare e interpretare l’esperienza durante il processo decisionale.

Qui “accordo” è un termine generico che non è sinonimo di decisione, come abbiamo visto, e non lo è nemmeno di “consenso” e di “unanimità”, che sono invece due termini specifici. Come vedremo tra poco, consenso e unanimità non vanno confusi tra loro perché indicano forme di accordo diverse, così come nel MC hanno (o possono avere) sfumature diverse “disaccordo” e “dissenso”. Queste distinzioni derivano da un certo modo di osservare il processo decisionale e permettono di cogliere importanti aspetti delle dinamiche decisionali e di trasformazione costruttiva dei conflitti.

La diversità è autenticità, è ricchezza… ma è anche conflitto!

Finché si resta sul piano dei contenuti di un’idea o di una proposta, si potrà parlare anche per ore, ma alla fine è ben possibile continuare a trovarsi più o meno in disaccordo. Ora, se pur in presenza del mio persistente disaccordo mi sentissi a un certo punto disposto ad accettare, sinceramente, la proposta della maggioranza (o dell’altro), cosa dovrei dire, che sono d’accordo?

Non volendo rinunciare alla mia autenticità nella relazione, che consiste precisamente nella mia diversità di opinione, di sensibilità, di vissuto, perché dovrei dire di essere d’accordo quando, francamente, so di non esserlo? Forse per amor di pace? Questa però sarebbe una pace negativa, cioè il risultato di una sottrazione, perché se è vero che la diversità è ricchezza, allora quando la nascondo (nascondendomi) tolgo ricchezza alla relazione. Il fatto è che a volte, poche o tante dipende dal proprio carattere, meglio avere una pace negativa piuttosto che rischiare di entrare in conflitto…

Groupthink: il consenso negativo

Il consenso può essere in effetti un modo per appiattire o negare le differenze – il consenso negativo, appunto, sinonimo di pace negativa. Il famoso fenomeno chiamato “groupthink” lo mostra chiaramente: per ridurre il disagio psicologico che il disaccordo può provocare, cioè per evitare la sofferenza insita nel potenziale conflitto, i membri di un gruppo costruiscono il consenso tramite l’adattamento all’opinione della maggioranza (o di una minoranza ‘forte’) anche quando tale opinione è ai loro occhi palesemente errata o ingiusta.

In certe situazioni, chi la pensa diversamente rinuncia a portare la propria diversità e unicità per timore di essere rifiutato o emarginato, o per paura delle gravi conseguenze che ne potrebbero derivare sul piano psicologico e materiale. Sul consenso negativo si fondano le dittature e le pseudo democrazie (Fini, 2004), e anche tante forme di convivenza sociale e di relazione interpersonale.

Il metodo del consenso (positivo) punta invece a far emergere le differenze esistenti favorendone la valorizzazione, l’integrazione, l’armonizzazione. In questo processo il conflitto è visto come qualcosa di assolutamente naturale e di per sé non negativo: è il modo in cui viene gestito che rende il conflitto distruttivo oppure fonte di ricchezza, di crescita (Novara, 2011). Per gestire-facilitare questo processo però non bastano le buone intenzioni e nemmeno un’ottima conoscenza teorica, perché nel conflitto entrano in gioco le storie delle persone, col complesso dei loro sentimenti, valori, bisogni, aspirazioni e, per dirla con Galtung, dei loro traumi e ferite (Galtung 1996).

Distinguere senza separare: il piano dei contenuti e il piano della relazione

Quando partendo da posizioni diverse l’accordo si raggiunge presto e bene, è una gran bella cosa. Però il tempo può passare e le divergenze di partenza possono rimanere intatte. E allora, al termine dell’incontro, come esprimere le differenze che sostanziano la diversità/disaccordo e al contempo costruire un accordo?

Per costruire insieme una qualche forma di accordo positivo, fondato cioè sulla libertà (assenza di ricatti, minacce, ecc), sulla responsabilità (se dico sì, se accetto la proposta, poi la rispetto e cerco di sostenerla come posso), e sulla creatività (non solo nuove idee per nuove soluzioni, ma anche rinnovati modi di ascoltare, esprimersi, relazionarsi), bisogna sollevarsi dal piano per così dire orizzontale dove si scontrano i contenuti (le proposte, le analisi, le posizioni, ecc) che si giocano sulla dimensione accordo/disaccordo, per andare verso il piano per così dire verticale della relazione tra i membri del gruppo, dove entra in gioco la complessa dimensione fiducia/sfiducia. Così l’apparente contraddizione “accordo nel disaccordo” si risolve mantenendo il disaccordo sul ‘piano orizzontale dei contenuti’ e spostando l’accordo sul ‘piano verticale della relazione’: è solo a questo punto che nasce il consenso positivo. Vediamolo…

Uno schema-strumento visivo

Tracciamo una linea orizzontale con la quale indichiamo il piano dei contenuti di una proposta (o di un’idea, opinione ecc) e poniamo agli estremi della linea i termini accordo/disaccordo: abbiamo così un continuum che va dall’accordo pieno al disaccordo pieno verso la proposta. Ora, incrociandola con quella orizzontale, tracciamo una linea verticale con la quale rappresentiamo il piano della relazione tra i membri presenti all’incontro e poniamo agli estremi della linea i termini fiducia/sfiducia: abbiamo così un altro continuum, che va da alta fiducia ad alta sfiducia nella relazione.  Lo schema così ottenuto mostra quattro aree di tendenza:

I – area dell’unanimità: alto accordo sui contenuti e alta fiducia relazionale

L’unanimità è bellissima quando arriva, provoca la piacevole sensazione di essere uniti, allevia ansie e dà sicurezza. Però potrebbe dipendere da atteggiamenti tendenti al consenso negativo, quindi conviene prestare molta attenzione a questo tipo di accordo quando si manifesta con la sua classica standing ovation. In ogni caso è importante notare che nel mc l’unanimità è una forma di accordo diversa dal consenso: unanimità significa che oltre ad avere fiducia negli gli altri membri non nutro alcuna riserva o dubbio su quanto si sta decidendo  – se ne avessi anche un minimo e volessi comunque accettare la decisione, sarei allora più propriamente nell’area del consenso.

II – area del consenso: basso accordo sui contenuti e alta fiducia relazionale

Dalla nostra prospettiva, il consenso implica sempre una misura di dubbio o non accordo sui contenuti, addirittura a volte profondi dubbi e convinto disaccordo – altrimenti sarebbe unanimità. Se c’è consenso vuol dire che da qualche parte nel gruppo (o in me stesso), riguardo ai contenuti, c’è ancora presenza di disaccordo o perplessità, che però grazie al processo di ascolto e concreto riconoscimento avranno trovato il loro legittimo spazio nella discussione e nei resoconti ufficiali. Col mc le ragioni del disaccordo vengono esplicitate e registrate divenendo parte integrante degli accordi finali.

III – area dell’accordo tecnico: alto accordo sui contenuti, bassa fiducia relazionale

Qui la politica tradizionale ci offre mille esempi, con i vari accordi di corrente o di coalizione, che sovente finiscono presto e male. In sostanza ci si trova abbastanza d’accordo nel merito delle proposte, o verso un fine comune, ma la fiducia tra i soggetti coinvolti è assai scarsa, pertanto la forma di accordo è debole e rischia di crollare alle prime difficoltà. Va però ricordato che accordi tecnici che funzionano, che cioè vengono rispettati dalle parti, tendono a sviluppare la fiducia trasformando l’iniziale arido terreno della relazione in uno più fertile. Perciò l’accordo tecnico è considerato un fondamentale passo positivo nella mediazione dei conflitti, dove per definizione si parte da situazioni relazionali molto degradate, di altissima sfiducia.

IV – area del dissenso: basso accordo sui contenuti, bassa fiducia relazionale

In quest’area non abbiamo alcun tipo di accordo, e al di fuori di una qualche forma di accordo riconosciuto dalle parti (unanime, consensuale o tecnico) ci si trova nella fasi acute del conflitto: una parte sta imponendo la propria volontà all’altra, la quale suo malgrado la subisce e fa quello che può per resistere. Si tratta non di accordi ma di costrizioni. Fuori dall’accordo ci troviamo quindi nell’area più propriamente detta del dissenso, non del disaccordo. Infatti nella società e in politica si parla giustamente di aree o ‘frange del dissenso’, non del disaccordo. La manifestazione del dissenso non indica solo un forte disaccordo sul piano dei contenuti, ci dice anche e soprattutto che la fiducia è scesa a livelli minimi, con tutto quello che ne consegue sul piano pratico. In quest’area non è possibile per le parti gestire costruttivamente il conflitto da sole, serve l’aiuto di una terza parte, un mediatore. 

Come usare lo schema-strumento

Riassumendo, le varie forme di accordo/disaccordo si giocano sul piano dei contenuti, mentre il consenso/dissenso include lo spessore della relazione tra le persone che formano il gruppo. Il consenso dunque esprime non solo la qualità dell’accordo sul piano dei contenuti, ma anche il grado di fiducia e di rispetto esistente tra i membri, nonché la responsabilità verso il cammino comune che si sceglie di continuare a percorrere nonostante il disaccordo o i dubbi nel merito di particolari questioni.

Lo schema, pur semplificando la realtà, è utile perché:

a) mostrando le sfumature che un accordo può esprimere, invita a riflettere sulla complessità dell’esperienza decisionale e sulle forme di gestione del potere nel gruppo. Se si osserva l’esperienza quotidiana da questa prospettiva, il consenso positivo risulta essere la forma di accordo tipica delle relazioni sane anche quando i soggetti sono solo due, mentre il consenso negativo è un indicatore di manipolazione e collusione che col tempo evolve nel dissenso. D’altro canto, l’unanimità, come intesa qui, in un gruppo (e al nostro interno come individui) è un evento raro se si vuole essere onesti fino in fondo con sé stessi e con gli altri;

b) mostrando come in presenza di tensioni emotive (chiaro indicatore di conflitto) ci si stia muovendo verso il basso nell’asse della relazione (diminuzione della fiducia), lo schema ricorda che per procedere verso il consenso positivo – se è questo quello che davvero si vuole – è necessario spostare l’attenzione dal piano dei contenuti a quello della relazione. In pratica questo significa smettere di argomentare i pro e i contro delle questioni e concentrarsi sulle forme della comunicazione tra le parti, specialmente sull’ascolto. È qui che il mc diventa metodo di gestione nonviolenta dei conflitti, perché in fondo la pace è una questione di mezzi, di metodo (Gandhi, 2006, Galtung, 1996).

Il consenso: una questione di metodo

Il mc – metodo di trasformazione nonviolenta dei conflitti – riguarda le forme della comunicazione che un gruppo esercita nell’intento di raggiungere i propri scopi. Il metodo non riguarda i contenuti in gioco, s’interessa esclusivamente delle forme o modi di comunicazione tra le parti. Per dare concretezza a questa affermazione mi piace citare le parole di Susan Podziba quando racconta a Marianella Sclavi la sua esperienza di facilitatrice del dialogo in situazioni di conflitto estremo (M. Sclavi, 2005, S. Podziba, 2006 – Nella foto, da sinistra, Susan e Marianella).

I due brani che seguono mostrano come nel processo che dal conflitto porta all’accordo-pace, e precisamente al consenso, l’attenzione alle forme della comunicazione (metodo, regole di comunicazione) sia prioritaria rispetto ai contenuti del conflitto medesimo (spostamento dal piano dei contenuti al piano del processo e della relazione tra le parti). Alla domanda di Marianella “… Ma come hai fatto, qual è il segreto dei tuoi straordinari successi?”, Susan risponde:

“Mi limito a mettere le parti avverse in condizione di utilizzare quelle capacità di buona comunicazione che già possiedono, ma che evitano di esercitare perché farlo è spesso doloroso e complesso. Tutto il mio lavoro consiste nello sfidare la gente a vedere la situazione nella sua complessità, a cominciare dalla complessità della buona comunicazione in situazioni di tensione. Nel caso degli operatori della sanità israeliani e palestinesi […] ho detto loro che era inutile sforzarsi di comunicare senza avere un’idea di quant’era difficile farlo. E quindi li ho invitati a fare il gioco della parafrasi. A turno e a coppie, ognuno doveva raccontare ad un partner della parte avversa un evento o episodio illustrativo dei suoi sentimenti sul conflitto in Medio Oriente e al termine questi doveva ripetere il più fedelmente possibile questo racconto. Gli altri osservavano e prendevano nota di quanto incredibilmente penoso fosse ripetere quelle storie, quante erano le dimenticanze, i salti, le distorsioni, le cancellazioni. E si rendevano conto di avere questo problema in comune: la fatica emozionale e il coraggio quasi eroico a cui dovevano attingere per ascoltarsi e darsi reciprocamente spazio. Su questo terreno e questo genere di riflessioni si è creata una solidarietà, un embrionale mutuo riconoscimento e rispetto che poi si è rinsaldato grazie ad altri racconti di episodi di vita professionale …[e che alla fine ha portato alla realizzazione congiunta di un ospedale nel West Bank.]”

Dunque, l’aspetto cruciale, quello da cui partire e a cui prestare sempre attenzione, non è la complessità del conflitto (in quel caso i contenuti specifici del conflitto israelo-palestinese), ma la complessità della “buona comunicazione in situazioni di tensione” (le forme della comunicazione). Certo, è fondamentale e del resto inevitabile entrare nei contenuti, capire cosa è successo, quali sono i bisogni, le attese e i sentimenti in gioco; ma tutto questo è secondario rispetto a “come discutiamo di ciò di cui discutiamo”, e specialmente “come ascoltiamo ciò che ascoltiamo”, perché, come mostra l’esempio che segue, è proprio con un certo tipo di ascolto che possiamo sviluppare la fiducia.

La crescita o decrescita della fiducia dipende non tanto dai contenuti trattati (essere d’accordo o meno sul merito delle questioni), ma dalle forme della comunicazione esercitate, di cui l’ascolto, nelle sue molteplici modalità, è la dimensione più importante. Rispondendo ancora alla Sclavi, a proposito del suo metodo, Susan prosegue:

“Nel caso degli incontri fra donne leader di organizzazioni che appoggiavano o osteggiavano il diritto all’aborto […] Avrebbero cercato di usare solo termini accettabili (o almeno tollerabili) da tutte le partecipanti. Non avrebbero interrotto, né pontificato, né fatto ricorso ad attacchi personali. Ognuna avrebbe parlato per se stessa e non come rappresentante della propria organizzazione. Gli incontri dovevano rimanere totalmente confidenziali finché tutte non avessero concordato di renderli in qualche modo pubblici. Infine, faticosissimo: si sarebbero concentrate nel capire e essere capite rinunciando completamente a convincere. Una regola, quest’ultima, fondamentale per spiegare la durata e la qualità del dialogo [durato sei anni]; rimaneva il gusto della sfida all’approfondimento delle proprie idee senza il timore di doversi difendere dagli attacchi.”

Rinunciare a convincere…?

Naturalmente, nella situazione appena descritta, dobbiamo immaginare Susan e le sue colleghe alle prese con partecipanti che all’inizio infrangono quasi di continuo le regole che hanno insieme stabilito. Quelle regole però, essendo state decise insieme davvero consensualmente, sono la potente leva che permette a chi facilita di aiutare il gruppo ad aiutare sé stesso, cioè a cambiare danza, a dirsi le cose in modi sostanzialmente diversi, inauditi. Sì, perché “rinunciare completamente a convincere” deve essere stato terribilmente difficile, “doloroso e complesso”, come dice Susan, nonostante tutta la buona volontà.

Domandiamoci: non è forse quasi sempre attraverso il ‘metodo del convincere’ che tutti noi cerchiamo di far cambiare idea o comportamento agli altri quando le loro idee e comportamenti ci sembrano ingiusti? Non suona un po’ strana questa regola? È mai possibile riuscirci? E anche se lo fosse, non è forse giusto tentare di convincere con le buone o con le cattive chi provoca danni a noi e all’ambiente, chi sfrutta o violenta?

Queste sono alcune delle domande che pongo nel mio lavoro formativo allo scopo di riflettere sulle premesse mentali e culturali che permettono l’attuazione di metodologie orientate alla costruzione del consenso-pace, perché in fondo il metodo, qualsiasi metodo, non è una questione di tecnica, ma di mentalità, di cultura (Euli e Tecchio, 2007).

Il metodo: una questione di cultura

La parola metodo evoca procedure rigidamente codificate, qualcosa che passo dopo passo dovrebbe condurre alla meta desiderata. Tale idea di metodo va bene per costruire macchine, ma si dimostra disastrosa quando applicata alle relazioni umane. Per questo preferisco l’espressione ‘metodologia del consenso’ a quella di metodo del consenso – l’abbreviazione rimane la stessa, mc, però cambia l’articolo, che va al femminile, e il concetto acquista maggiore morbidezza e apertura. Ancor più apprezzo l’espressione ‘cultura del consenso’, che incornicia al meglio le potenzialità e le problematicità della mc.

Le premesse informano (nel senso di dare forma) le tecniche che adoperiamo; le tecniche a loro volta incorporano le premesse da cui derivano. Gli strumenti, le tecniche, i metodi che inventiamo sono frutto della nostra cultura, e mentre li usiamo la nostra coscienza, mentalità, cultura si modificano. Tramite il loro impiego la cultura che li ha prodotti viene dunque veicolata e al contempo trasformata. Attraverso la mc stiamo quindi contribuendo alla diffusione di quel po’ di cultura del consenso/pace (positivi) che a suo tempo permise al metodo stesso di attecchire nel nostro paese – vedi storia del mc in Italia. Però, e di questo bisogna tenere conto quando si valutano la forza e l’efficacia dei movimenti per la pace o per i diritti umani che ciò è avvenuto e ancora avviene in condizioni fortemente avverse, come scrivevano anni fa alcuni autori che del mc se ne intendono, perché “Non è ragionevole aspettarsi che le persone abbiano familiarità con questo processo [il mc]. In generale, la soluzione cooperativa e nonviolenta dei conflitti non esiste nella società dell’America del nord. Queste capacità devono essere quindi sviluppate in un ambiente la cui caratteristica principale è la competitività.” (Butler e Rothstein, 1987)

Si vis pacem, para bellum!

Il nostro paese non è il nord America, ma la mentalità che porta a concepire e vivere la “discussione come una guerra” (Lakoff e Johnson, 2004), e “l’organizzazione come un esercito” (Weick, 1993) permea in profondità anche la nostra cultura. Noi siamo i pronipoti del “si vis pacem para bellum” degli antichi romani (“se vuoi la pace, prepara la guerra”); siamo intrisi della cultura che vede in modo del tutto naturale “la guerra come continuazione della politica con altri mezzi”, indubbia verità, che però ne implica un’altra altrettanto tragica: “la politica (un certo genere di politica) è la continuazione della guerra con altri mezzi” (Hillman, 2004).

E anche la democrazia, per come è stata pensata nella modernità (stato, diritto, esercito), non è affatto un’alternativa alla guerra, al contrario, essa si è mossa sempre all’interno di un paradigma bellico (Galtung, 1996). In fondo cos’è il sedicente metodo democratico basato sul potere della maggioranza, se non il tentativo legalizzato di imporre la propria volontà a minoranze – o a maggioranze deboli e disorganizzate – che attraverso quel metodo forse non riusciranno mai a cambiare le loro sorti?

Quale metodo (già) usiamo per discutere e decidere?

La gestione informale (cioè non attenta alle forme e regole della comunicazione) di riunioni nelle quali si tenta di raggiungere accordi senza votare (puntando quindo al buon senso più che al consenso), nelle quali si attuano forme di comunicazione spontanea (le regole di funzionamento del gruppo non sono state oggetto di riflessione e tanto meno di esplicita condivisione), tendono all’inefficacia perché le premesse culturali di guerra di cui sono inconsapevoli portatori i membri del gruppo (noi tutti), prima o poi, come virus contagiosi si manifesteranno in certi modi di sentire, pensare, esprimersi, relazionarsi – e la discussione diventerà una guerra. Un sintomo classico di questa malattia è il ricorso al voto per decidere dopo aver tentato a lungo, invano e in maniera estenuante di raggiungere un accordo col metodo della discussione basata sul convincere.

Un metodo, qualsiasi metodo, può funzionare solo se: a) è sufficientemente compreso da chi vorrebbe attuarlo, e b) se c’è consenso sul suo impiego. La mc acquista il suo nome e libera la sua forza creativa quando diventa esplicita nelle forme e nelle finalità. Naturalmente sono molte le decisioni su cui si costruiscono accordi impliciti, questo è inevitabile e va benissimo. Vi sono però aspetti legati al metodo che se non vengono esplicitati e formalizzati – nel senso di costruirci un accordo sufficientemente chiaro e condiviso – inceppano l’operatività, limitano l’efficacia, inquinano il clima relazionale, erodono la fiducia.

Valutare/valorizzare il metodo che viene di fatto già attuato

Il mezzo che permette al gruppo di conoscere, condividere e sviluppare il proprio modo di lavorare (esprimere opinioni, analizzarle, confrontarle, ideare soluzioni, gestire tensioni, costruire accordi, ecc) è la valutazione/valorizzazione del proprio modo di lavorare. Da ciò si ricava un’utilissima indicazione operativa: chi all’interno di un gruppo desidera portare dei cambiamenti che riguardano il metodo, ci riuscirà nella misura in cui saprà costruire un accordo sull’opportunità di valutare-valorizzare il metodo o modo di lavorare che il gruppo già attua. Questo è il primo passo verso il consenso sul metodo – direi l’unico che nel tempo può davvero fondare un metodo del consenso.

Tramite tale valutazione si potrà infatti costruire un accordo sulle regole minime per gestire il processo decisionale in modo coerente con le premesse del gruppo, i suoi principi, valori, finalità. E questo comporta sempre un lavoro sul linguaggio – una delle ragioni di questo scritto – e quasi sempre l’attraversamento del conflitto.

Dal metodo del consenso al consenso sul metodo

Per esempio, nel Metodo Sociocratico viene fortemente sconsigliato l’uso della parola “consenso”, in favore del termine “assenso” (Charest, 2009). Secondo me questa è solamente una questione terminologica: loro vedono nel consenso unicamente quegli aspetti negativi che qui spero d’aver messo bene in luce (consenso negativo), mentre attribuiscono all’assenso il significato positivo che nella mc viene assegnata al consenso (consenso positivo). Io apprezzo molto il metodo sociocratico e lo considero una mc a pieno titolo, per cui se ci trovassimo a lavorare assieme sarebbe anzitutto necessario costruire un consenso (o assenso) sul linguaggio per poter costruire un assenso (o consenso) sul metodo.

Metodologia e Metodo del consenso: due definizioni personali


La Facilitazione del processo decisionale

La mc ha come fine il conseguimento di accordi che tutti si impegnano a rispettare e che fattivamente possano essere più o meno sostenuti da tutti, senza ricorrere al voto, e per raggiungere tale fine impiega un vasto repertorio di procedure, tecniche, strumenti che sostanziano la Facilitazione del processo decisionale. La Facilitazione dunque riguarda qualsiasi intervento di ordine metodologico o inerente la gestione del processo decisionale. 

Per esempio darsi il turno nella parola, non interrompere chi parla, riprendere chi si dilunga o va fuori tema, fissare e ricordare i tempi della discussione, strutturare il contesto in modo da disporsi in cerchio o in altri modi che si presume possano agevolare un certo tipo di interazione tra i partecipanti, prendere appunti alla lavagna, esercitare forme di ascolto attivo, proporre un sondaggio di opinioni o la verifica del consenso su una proposta, dividersi in sottogruppi o proporre un gioco ice-break, un’analisi swot o un brain-storming… Tutto questo e molto altro serve, almeno nelle intenzioni, a facilitare la comunicazione e le diverse fasi del processo decisionale, dunque è Facilitazione.

Contenuto e Processo

Pensiamo ad un gruppo che si riunisce per discutere e decidere su una serie di punti all’ordine del giorno. Il nostro gruppo dovrà certamente fare i conti con proposte che riguardano i contenuti specifici della discussione (per esempio se investire risorse ed energie in un’azione piuttosto che in un’altra, come risolvere un problema organizzativo, ecc), ma dovrà occuparsi anche di proposte che riguardano la gestione del processo decisionale (per esempio come regolare turni e tempi degli interventi e cosa succede se qualcuno si dilunga superando i limiti prestabiliti o va fuori tema, stabilire se sia o meno il caso di prendere appunti alla lavagna, dividersi in sottogruppi di approfondimento, se usare il voto per formalizzare le decisioni o se puntare a raggiungere il consenso senza votare, ecc). Il riconoscimento della sostanziale differenza e del complesso rapporto tra il piano dei contenuti e quello del processo porta alla pratica della Facilitazione del processo decisionale (anche chiamata Facilitazione delle riunioni, o più in generale Facilitazione della comunicazione).

Sul piano dei contenuti ogni gruppo ha il suo specifico ambito di competenza, che ne caratterizza l’identità (organizzazioni che lavorano su temi ambientali, altre che promuovono il commercio equo, ecc); invece sul piano del processo tutti i gruppi condividono gli stessi problemi: in che modo discutiamo ciò di cui discutiamo? In che modo arriviamo a costruire accordi e decidiamo? In che modo gestiamo le eventuali tensioni emotive e conflitti?

Impossibile non comunicare, impossibile non facilitare

In base a queste premesse, la Facilitazione risulta sempre presente nella dinamica di un incontro – pertanto più che domandarsi se sia o meno il caso di facilitare le proprie riunioni, serve mettersi d’accordo se farlo in maniera esplicita oppure lasciarla implicita. Infatti si può anche evitare di ricorrere a dei Facilitatori, cioè quelle figure interne o esterne al gruppo che vengono formalmente incaricate di svolgere un determinato ruolo (dal semplice tenere i tempi e dare la parola a chi si è prenotato, all’azione più complessa del riformulare l’intervento di un partecipante), ma non si può evitare ai membri del gruppo di esercitare di fatto funzioni legate alla gestione del processo. In pratica non si può impedire la Facilitazione, perché è un processo che giocoforza coinvolge tutti i partecipanti, e per questo la Facilitazione come processo non coincide con le figure che eventualmente se ne prendono cura, cioè i cosiddetti Facilitatori.

Scenari

Immagina un gruppo formatosi da poco nuovo, di una decina persone, che inizia la discussione su un punto all’ordine del giorno sull’onda di un buon clima relazionale, senza essersi dato alcuna indicazione metodologica. Che succederà se qualcuno durante la riunione terrà a lungo la parola, magari ripetendosi o andando fuori tema? Ebbene, basta che una partecipante intervenga per richiamare l’attenzione al tempo che passa, o per ricondurre il discorso nell’ambito prescelto, quindi con interventi sul piano del metodo e non dei contenuti, per configurare un’azione tipica della Facilitazione. Cose del genere accadono spesso…

Ma chi ha dato a quella partecipante lo speciale potere d’influenzare (limitare, contenere, ricondurre) l’intervento di un altro? Chi ha stabilito la regola in base alla quale quel membro del gruppo sembra fondare il suo intervento di metodo, regola che in pratica se fosse esplicitata suonerebbe più o meno “chiunque nel gruppo può intervenire per regolare l’intervento di un partecipante che ha la parola se a suo giudizio quel partecipante sta prendendo troppo tempo, o si ripete, o va fuori tema”? E in assenza di una simile regola esplicita e condivisa, quali conseguenze avrà quel intervento, specialmente se reiterato, sulla trama delle relazioni interne, sulla fiducia reciproca, sul clima?

D’altro canto, di fronte alla medesima situazione (qualcuno che tiene a lungo la parola, magari ripetendosi o andando fuori tema), anche se ci fosse silenzio lasciando a quel partecipante la libertà di esprimersi come vuole senza interruzioni, nella speranza che sappia riprendersi da solo, verrebbe a configurarsi un’azione tipica della Facilitazione: in questo caso sarebbe il silenzio del gruppo l’azione di ordine metodologico, che implicitamente sembra sostenere la regola “qui chi prende la parola può parlare quanto ritiene giusto, nessuno lo interromperà, perché noi ci fidiamo della sua capacità di autoregolarsi”. Ma ancora: chi e come ha stabilito una simile regola? Tutti conosciamo gli effetti di quel silenzio quando quella regola non è stata concordata: dopo un po’ i corpi e i volti dei partecipanti si tendono, comunicando non verbalmente – non senza giudizio – a chi ha la parola che sarebbe meglio se terminasse.

Non darsi delle regole non vuol dire non seguire delle regole

Sappiamo che non darsi delle regole non vuol dire non seguire delle regole, bensì seguire regole di cui non si è consapevoli (come individui e/o come gruppo):  ed è più libero chi segue regole che conosce, o chi, credendosi libero, segue inconsapevolmente delle regole che non conosce?

Come insegna la pragmatica della comunicazione umana, la faccenda è molto importante, perché determina il benessere dei singoli partecipanti e il clima organizzativo, nonché l’efficacia dell’azione del gruppo verso l’esterno.

In conclusione, se da un lato è possibile scegliere (in genere implicitamente) di non avere delle Facilitatrici formali, cioè quelle figure che nel gruppo svolgono esplicitamente e consensualmente funzioni legate al metodo (e di conseguenza è anche possibile non avere una Facilitazione formale, cioè la Facilitazione propriamente intesa), dall’altro tale scelta non impedirà ai membri del gruppo (in genere i membri più autorevoli o i leaders) di agire metodologicamente, esercitando di fatto e al di là delle buone intenzioni un importante potere di orientamento e di influenzamento.

Crescere insieme attraverso regole condivise e modificabili

Le scelte metodologiche influenzano profondamente il prodotto finale di un incontro, un prodotto molto più ricco e complesso delle sole decisioni formali – si pensi agli effetti sulla fiducia tra i membri, sulla motivazione personale, sul clima organizzativo, sull’identità e sul senso di appartenenza al gruppo.

Le scelte di metodo riguardano le forme (della comunicazione) attraverso cui i membri esercitano il potere all’interno del gruppo. Aldilà delle belle parole e delle buoni intenzioni, è in queste queste scelte che si manifestano i valori, i principi, l’etica che anima il gruppo. Ed è precisamente su questo piano che si gioca e si costruisce la democrazia: chi e come stabilisce le regole del gioco? In che modo vengono fatte rispettare tali regole? Come viene gestito il rapporto con chi non le rispetta (la gestione del conflitto)?

Tutto questo vale per il consiglio di amministrazione di una cooperativa o di una multinazionale, un collegio docenti, un’assemblea condominiale o una famiglia. E certamente vale per l’individuo, un sistema unitario fatto di una moltitudine di ‘parti di sé’ che costituiscono la sua famiglia o comunità interiore, parti di sé in riunione permanente per gestire il rapporto col mondo interno/esterno. La Facilitazione del processo decisionale è sempre Inside/Out.

Testi citati

Butler C.T. Lawrence, Rothstein A., On conflict and consensus, 1987, traduzione italiana ed editing a cura di
Peace Brigades International­Italia, C. Banzato, L. Groppo, G. Turra,
Charest G., Vivere in sociocrazia, Ed. Esserci, 2009
Cheli E., Relazioni in armonia. Franco Angeli, 2005
Euli E.,Tecchio R., il “capitolo “decidere”, in “Casca il mondo”, La Meridiana, 2007
Fini M., Sudditi, ed. Marsilio 2004
Galtung J., Pace pace con mezzi pacifici, 1996, Esperia
Galtung J., Affrontare il conflitto: trascendere e trasformare, Plus, 2008
Gandhi M.K., Teoria e Pratica della nonviolenza, Einaudi, 2006.
Hillman J., ‘Un terribile amore per la guerra’, 2004
L’Abate A., Addestramento alla Nonviolenza, Satyagraha editrice, 1985
Lakoff G., Johnson M., Metafora e vita quotidiana, Einaudi 1993
Novara D., La grammatica dei conflitti. L’arte maieutica di trasformare la contrarietà in risorse. Sonda, 2011
Podziba S., intervista di M. Sclavi, in Rivista UNA CITTÀ, luglio 2006,
Tecchio R., in “Giovani e Pace: ricerche e formazione per un futuro meno violento. A cura di A. L’Abate,
Pangea Edizioni, 2001.
Weick K., Organizzare, 1993

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